就在近两个月内，国内互联网公司集体陷入裁员纠纷。今年7月，窝窝团被曝裁员100多人;8月18日，高朋网开始对上海分公司的编辑部门裁员，当天就有将近60人被裁撤，目前的裁员总数超过400人;8月底，电子商务新贵凡客被曝裁员5%，而就在9月9日，又有消息称小额外贸电子商务平台公司敦煌网整体裁员30%。
尽管凡客对裁员事件不做回应，敦煌网副总裁于立宏对记者亦否认了30%这一说法，但记者经多方求证，这几家公司的裁员行动确实正在进行。几大电商企业在此刻不约而同地减员，着实值得推敲。
“这些都是企业急于求成的战略造成的，”知名互联网评论家谢文说道，“为了尽快扩张上市，不少团购企业在开张半年内就增长到一两千人的规模，但后台的管理能力根本跟不上企业的扩张。本末倒置后，它们根本无法避免成长的痛苦。”
而在麦考林电子商务总经理浦思捷看来，这些裁员事件有一个共同点，即阶段性目标定得过高，扩张太快导致资金链紧张，而这些企业都用了短平快的方式来获得暂时性的资金“松绑”。
当下持续发生的“裁员潮”，也将“网商入冬”的论调进一步推高。不过，摩立特集团合伙人陈兆丰则认为，发生裁员的企业在盈利模式上存在共性问题，即“营销成本、销售成本比较高，可能已经超过投入所带来的回报”，长此以往，不可持续。换言之，行业的岌岌可危从表面上看是资金问题，实质则反映了自身盈利模式的脆弱与管理的混乱。而此番密集的调整，招人与裁人的时间间隔与缘由上的混乱，则充分暴露出电子商务行业盲目扩张、野蛮生长的弊病。
裁员接力赛
就在年初，凡客ceo陈年还表示今年将猛砸10亿元进行市场推广，并将全年的销售目标定为100亿元。但裁员信息传开后，一封《三问陈年》的邮件中写道，“每一个部门必须出5%的（裁员）名额，请问年初疯狂招人目的何在?”
在浦思捷看来，凡客很有可能是“去年第四季度做了较高的销售计划，当时的资本市场又好，因此在今年有一个大跃进的心态”，反映到招聘计划上，凡客的人员扩张也必然按着销售额的增长计划完成。
“下半年的经济环境使美国的风险投资一下子收紧，与此同时，投资人认为中国的电子商务虽然来势汹汹，但这种模式究竟该怎么走、能走多远，其实并不明朗。这种情况下，电子商务公司很难融到钱，要继续生存，裁员就成了绕不过的坎。”浦思捷如是表示。
在家居建材团购网站齐家网ceo邓华金的观察中，纳斯达克与中国概念股的蜜月期已经过去，vc市场如今对国内电商行业已经相当谨慎，“今年7月后没拿到投资的企业现在非常痛苦”。鉴于资本的收紧，有电商公司在眼下报出的融资价格已经低于前一轮。“到明年年初，我感觉有一批公司的风险会非常大，很可能会出现倒闭潮。”
2007年10月成立的凡客，目前已跻身中国网上b2c领域收入规模的前四位。在2008年7月前，公司创造了10个月完成三轮融资的成绩。2010年5月，凡客又完成了第四轮5000万美元的融资，去年12月，公司完成了第五轮高达1亿美元的融资。从2007至2010年，凡客的销售额近乎达到了三百倍的增长速度。
尽管成立以来便遵循着高速膨胀的逻辑，但“再这样下去，几个股东估计也不愿让凡客再做一轮pre-ipo的融资”，一位接近凡客的人士说道，“因为股权稀释后，大家的控制力都会比较弱。为了尽快让财务报表上有利润，实现上市，收缩一下战线是很正常的”。
在互联网领域，这种“大跃进”的思维其实并不鲜见。2006至2009年间，敦煌网的增长率亦高达1771%，成为电商领域中成长最快的一家公司。今年成立的窝窝团在草创3个月时，已经发展成一个5500人规模的大盘子，并在7月获得约1.2亿元的全国销售额，跃居团购网站第二。高朋网今年上线之初，其“高薪挖人”和惊人的扩张策略更是闹得沸沸扬扬。据一位高朋的离职员工称，最疯狂的时候，每天进入公司的新员工数都超过50人。
邓华金则举了一个真实的案例：一家财大气粗的b2c公司，成立伊始便从百度招搜索的人，从淘宝招运营的人，从腾讯招产品的人，再到沃尔玛招采销体系的人。“他们认为这样一来就能建立起中国最好的电商公司，但最后发现自己的战略大框架其实都没想好，企业文化也不行”，于是短短几个月后，这家公司烧完几亿元的资金便关门大吉了。
失控和刹车
太容易复制的模式，近乎盲从的跟随者，让所有电商、团购企业疯狂地追求规模的膨胀。而当潮水退去，窝窝团、高朋网的裁员速度和气魄却几乎和当时圈地时一样，像极了2008年时的视频行业。当下的裁员潮，很容易让人联想到2000年的互联网泡沫，那时，纳斯达克综合指数从2000年的3月10日5132.52点的峰值暴跌，it行业的市值在此后的两年内蒸发了5万亿美元。时隔11年，电子商务是否会重蹈覆辙?
对此，谢文认为，此次的网商寒冬与2000年有着本质的不同。2000年，互联网公司处于“集体无知”的阶段，各种配套设施发展极不完善;而如今，互联网行业的盈利模式比以往更加清晰，环境总体正常，只是在局部领域出现过热的现象。在这些领域，vc过度兴奋，模式大量雷同，“用一个词形容就是欲速则不达”。
在不少分析人士眼里，“凡客之前冲的太猛，现在是时候踩刹车了”。 不可否认，对于高速膨胀扩张的电子商务企业来说，最大的问题往往是内部的管理问题，因为增长太快而无暇去优化团队和管理。人员冗余便是一种典型的表象。
事实上，互联网公司内，类似凡客这样“储备人才”的做法十分常见。“大家都知道人是最重要的，但人究竟怎么用却还没想好。现金充裕的时候，许多公司会先把人抢过来，以便给竞争对手形成压力。”浦思捷称，类似腾讯、阿里这样的公司都存在这种情况。
但这种做法的弊端是，企业在大量吸收新员工时并未给他们安排具体的职能，员工常常很空闲，找不到方向，也没有产出。而公司又会觉得新人没有产生预期的效益，于是给出负面的反馈，导致恶性循环。“这样循环一段时间后，离跳槽或裁员也不远了。”
除了人员的粗放管理，过度追求规模化的增长也让企业在运营和控制方面稍显逊色。
这种现象或许可以从v 平台的供应商张欣（化名）的例子上得到印证。“我们在v 平台上的销售额并没有明显增长趋势，流量、转化都不是特别好”，张欣说道，“v 不断地要求品牌商打折，它的扣点又很高，合作伙伴变得无利可图。”换言之，平台把规模做大了，但商家却感到动力不足。
在此基础上，凡客之前海量投放广告的增长模式如今似乎也遭遇到挑战。尽管海投广告加低价策略能轻而易举地为凡客带来订单增长，但随着广告成本的节节攀升，转化率又没有太大变化，广告的roi（投资回报率）较此前已很难做到理想的回报。alexa数据显示，凡客眼下的用户量、页面访问量等数据几乎和半年前持平。
“它的成本铺得很高，但做广告、请代言人对销售的促进作用并不大，”张欣指出，“凡客的核心消费群是价格敏感型的，公司的产品并不会因为名人代言后就能提高单价。换言之，你每打一轮广告产品能卖的更贵一些，你就是成功的，反之就是失败的。”
如今，随着电商整体环境日益白热化，广告单价逐年走高，新进入者越发频繁，“每一个小的垂直领域的增长率都很难保证”。对凡客而言，裁员只
是一个被动的过程，背后的问题很可能是企业的发展遭遇瓶颈——譬如在规模增长、毛利水平等方面出现问题，导致成本和现金流无法满足团队的成长。
这种情况下，先知先觉的凡客提前做了减法——除了裁员外，也包括降低网盟合作佣金，比例自16%调低至10%。据悉，此举至少可以给凡客带来两千万的利润。
如果说凡客的“冒进”体现在广告投放与人员招聘上，那么高朋在中国面临的问题就更“幼稚”一些。毕竟，团购是一项基于本地化生活的服务，要求决策者对各地的消费习惯十分熟悉。在这一点上，完全由老外管理的高朋显然表现得不尽如人意。
用浦思捷的话说，高朋渴望在中国市场做到专业的程度，“但最后发现，之前想的十件事只做了两件，这两件又都失败，接下来的8件也不想做了。而公司招人的节奏是按照此前想的做十件事来招的。”
打个比方，高朋网希望网站上的产品全由自己来拍照片，这就需要请专业的摄影师，但团购产品的流转速度非常快，许多诸如餐饮类的团购并不需要网站专门去拍。在此基础上，高朋网认为在推进具体业务前，必须先把各地的架构搭好，这导致公司在收入不多的情况下，成本却急剧上升，很快入不敷出。
而在谢文看来，互联网企业的成长可以分为几个阶段，100人以下的规模是“无痛经营”，而发展到100至500人时，就会出现正规化的层级、部门的利益和沟通难题等，这时公司很容易面临管理不良的挑战。从500人到1000人，一般互联网企业要经历三五年才能过渡好;而从1000人到1万人，互联网企业可以很顺利的跨越。对年轻的团购企业来说，短期内建立庞大的架构显然是不理智的，何况，“团购企业的一大特点是在各地建分公司，相比一般的互联网公司，它们还要面临标准化与效率的难题，其中的难度更大”。
进入壁垒和资本泡沫
就在去年3月，团购网站还如雨后春笋般不断涌出，却在不到一年半的时间内，就如樱花凋谢般谢幕。面对如此的大起大落，邓华金的解读是，“团购和电商企业近两年最大的特点就是同质化，这是此番裁员潮反映出的核心问题”。全国五千家团购网站一窝蜂地做同一件事，导致产品全线打折，人工成本和营销成本直线上升，团购的商业环境及其恶劣。
今年8月，人人网旗下的团购网站糯米网的财报显示，公司今年二季度总营收仅为110万美元，运营开支达到560万美元，净亏损达450万美元。然而和动辄几千名员工的竞争对手相比，糯米网的运营成本已属良好，截止到6月23日，公司的员工总数仅为499人。
相比起团购，已经上市的一些b2c公司同样不容乐观：当当网今年第二季度净亏损440万美元，同比增加了60%。浦思捷指出，电商的特点是传播速度快，资本又频频加仓，导致大家对市场的拼抢尤为激烈。“地面商场的拓展和选址讲究时间差，如果别人比我早半年进驻商场，我再进入就很难。但电商并非如此，各种网站的广告位是海量的，只要有资金，就有可能后来居上。”正因为此，各大b2c在产品、营销领域相互抄袭，竭力跑马圈地，先行者要树立竞争壁垒十分困难。
今年上半年，一线团购网站融资总额占行业融资规模的80%，在邓华金看来，“团购业的冬天或许是个契机”，因为只有等资本的泡沫破灭，健康的企业依旧生存下来，行业的转机才会到来。
眼下的种种迹象表明，团购网站已充分意识到粗放式竞争的弊端，正试图寻求更加精细化的发展模式。易观国际在今年2季度针对国内团购市场的数据监测报告认为，团购模式的差异化已经开始显现：拉手网试图成为综合性的团购交易平台，商品类交易的比例越来越突出;24券今年二季度在每日团购之外，增设了商城频道;而聚美优品在限时特卖的基础上，正式向b2c模式进行过渡。
在邓华金看来，差异化的一种方式是在电子商务生态系统找准自己的位置，“电商产业链里，有做供应商的，有做软件系统的，有做物流的，有做营销和分销的，有做用户分析的，每个公司找准自己的定位和优势十分必要”。第二，如果在规模或用户体验方面做不到差异化，这样的公司最终也会被收购或倒闭。毕竟，用户的习惯会越来越统一，“没有人会同时记很多个域名”，企业要做的就是先入为主，尽可能地增强用户的黏性。
而就裁员潮本身而言，“它给电商公司提了一个醒，就是要冷静地把握发展的节奏，避免大起大落”，浦思捷表示。
在陈兆丰看来，如今的电商企业大多只是将互联网作为一个渠道的企业，其在战略、管理、商业模式上与传统企业并无多大差异。“公司首先要有差异化的竞争优势与可持续的发展战略，然后才去扩张它的业务和团队，而不是靠一个概念去圈钱，争抢份额。”他说道，对管理者而言，他们需要做的是回归到最基本的商业运筹，用战略和管理体系去支撑企业的扩张。
进一步看，“无论是哪个行业，其演变史都是相同的。”浦思捷补充道，“一个新兴行业开始发展的时候都会出现这些迹象，但最终的价值观其实很简单，你必须是一个能够长期发展的、盈利的且最好是规模化的企业。”
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对于互联网企业近期爆出的裁员事件，摩立特集团合伙人陈兆丰的看法是，就管理问题而言，互联网公司与传统企业在本质上并无多大差异，管理者们要做的便是调整心态，回归商业的根本，用相应的战略和管理体系支撑起公司长远的发展。
《21世纪》：最近互联网企业频频爆发裁员，譬如高朋网，凡客等。在您看来，近段时间裁员集中发生的原因是什么?
陈兆丰：我觉得他们裁员的原因都各不相同。比如凡客是准备要上市，做好业绩，当然也可以看作是一个运营三年多的公司开始规范管理，去除一部分绩效不好的员工，优化绩效。他们共性的问题是盈利模式都存在弊端，即营销成本、销售成本比较高，整个销售投入可能已经超过了回报。所以从长期来看，它们必须调整业务模式，来继续生存下去。
《21世纪》：有一种说法是，对于高速膨胀扩张的电商公司而言，裁员只是一种外在表现形式，最大的问题往往是内部的管理问题。您是否认同?这种管理的矛盾反映在哪些方面?
陈兆丰：这种管理问题牵涉到b2c企业的战略和商业模式。现在的互联网公司已经不像10年前，有一个故事就能圈到钱，然后做一定的收入后上市。如今的互联网公司大多是将互联网作为一个渠道的企业，在本质上和传统企业相比没有太大特殊性。因此它们还是得照着基本的商业逻辑来走，首先要有差异化的竞争优势，要有一个可持续性的发展战略，然后才去扩张它的团队和业务。所以回到根本，管理者要问的是，公司的战略有没有优势?商业模式是不是可持续?在执行上是不是到位了?等等问题。
《21世纪》：现阶段，电商公司应该如何解决内部的管理难题?
陈兆丰：第一要有一个清晰的发展战略，第二要有一定的差异化，即别人不易模仿的优势。接下来，管理者要了解公司内部需要怎样的能力和管理体系来支撑起它的整个战略。这种能力包括公司需要怎样的营销人才，需要多少人才等。管理体系上，要使激励机制和考核指标与战略挂钩，再配以相应的流程，才能支撑起一个完整的商业个体。无论是互联网企业还是非互联网企业，他们管理的方法应该是一致的。
《21世纪》：您认为，近期数次的裁员事件能带给互联网行业怎样的启示?
陈兆丰：我觉得创业者一定要有个好的心态和正确的价值观，不要认为开互联网公司就是为了圈钱上市，还是要回归商业根本。他们要为特定的客户群去创造价值，制定自己中长期的战略，建立差异化的竞争优势，然后再去想如何管理好公司，如何留住人才。很多管理者都会经历这一条路，即回归到最基本的商业运筹。
《21世纪》：在一些公司裁员的同时，仍有另一些互联网公司称难招人。您觉得是什么造成了人才供给的不匹配?
陈兆丰：对互联网公司来说，大家慢慢体会到留住人才、培养人才是非常重要的一环。过去，很多人可能觉得互联网很新鲜，觉得这是致富的捷径。但做了一两年后，他们发现互联网公司除非上市，不然薪水和其他行业相比也高不了多少，所以会转去传统行业或大公司。因此，在充分竞争的环境下，人才挽留也是每家互联网公司的重点。比如阿里巴巴在公司内向员工发起了无息贷款，这也是留住人才的一种手段。因此，互联网企业一来要证明它的商业模式，建立它的营收规模，同时又要面对内部的管理难题。相比传统行业内运营多年的公司，他们的挑战更大。